Points saillants

• La santé mentale n’est pas un frein à la performance : elle en est une condition.
• Atteindre un objectif ne suffit pas : la manière dont il est atteint et l’état des équipes comptent aussi.
• La performance durable repose sur un équilibre entre les exigences, les ressources disponibles et la capacité à agir.

Il y a quelque temps, j’intervenais auprès d’une entreprise dont une équipe venait de connaître sa meilleure année depuis longtemps. Au déjeuner, les collaborateurs me racontaient avec fierté ce qui fonctionnait chez eux : de l’autonomie, un management encourageant, de la confiance, la possibilité de prendre des initiatives, mais aussi des espaces pour parler des difficultés et réfléchir ensemble aux solutions.

Bref, une équipe engagée, soudée et performante.

Quelques semaines auparavant, elle avait pourtant vécu son séminaire annuel comme une douche froide. Très peu de reconnaissance pour les résultats obtenus, des objectifs revus à la hausse et, dans le même temps, moins de moyens pour les atteindre. La manager envisageait désormais de quitter l’entreprise et l’équipe, jusque-là si mobilisée, se sentait incomprise, démotivée et fragilisée.

Cette situation illustre assez bien ce que je pense de la relation entre santé mentale et performance : les opposer nous fait prendre le problème à l’envers.

Mais au fait, qu’est-ce qu’une performance ?

Le mot lui-même mérite que l’on s’y arrête, car je crois qu’une partie du problème vient de ce que nous avons progressivement mis derrière lui.

Le français performance est revenu au XIXe siècle par l’anglais. L’Académie française retrace son origine jusqu’à l’ancien français performance, au sens d’« accomplissement, exécution », et au latin performare, « former entièrement ». En français moderne, le terme a d’abord été employé dans les courses hippiques, puis dans le sport, avant de désigner plus largement un résultat, un exploit ou les capacités d’un système.

Ce détour est intéressant parce que la performance n’est pas, à l’origine, synonyme de « toujours plus ».

Dans une organisation, je préfère donc la considérer comme la capacité à mobiliser les ressources disponibles pour tendre vers un résultat recherché, dans un contexte donné.

Cela change beaucoup de choses. Un résultat obtenu une fois au prix d’un épuisement collectif spectaculaire est peut-être un objectif atteint. Je suis moins certaine que nous puissions parler d’une bonne performance si les conditions qui permettraient de la reproduire ont été détruites en chemin.

Quand une excellente année finit par fragiliser l’équipe qui l’a produite

Je reviens à cette équipe dont je parlais au début, parce que son histoire me semble particulièrement éclairante.

Leur très bonne performance n’était pas tombée du ciel. Elle s’était construite dans un environnement où plusieurs ressources étaient présentes : confiance du management, autonomie, reconnaissance, soutien entre collègues, capacité à discuter des difficultés, droit à l’initiative et recherche collective de solutions.

Le paradoxe est que leur réussite a ensuite été interprétée comme la preuve qu’elles pouvaient encore produire davantage, mais cette fois avec moins de moyens.

Autrement dit, l’organisation risquait de fragiliser précisément les ressources qui avaient contribué à son succès.

C’est une mécanique que j’entends souvent résumée par « toujours plus avec toujours moins ». L’image qui me vient est celle du citron que l’on continue à presser parce qu’un peu de jus en est encore sorti la fois précédente. On peut presser plus fort, changer l’angle et insister encore un moment, mais cela ne crée pas miraculeusement de nouvelles ressources.

Une organisation ne construit pas une performance durable en consommant progressivement ceux qui la rendent possible.

Les objectifs doivent donner un cap, pas devenir un verdict

J’aime les objectifs. Ils permettent de donner une direction, de mobiliser l’attention et de créer de l’engagement autour de quelque chose que l’on cherche à atteindre.

Mais je les considère davantage comme un phare vers lequel tendre que comme un verdict sur la valeur d’une personne ou d’une équipe.

Entre le point de départ et le résultat attendu, il y a en effet une réalité dont on parle parfois beaucoup moins : les ressources humaines, matérielles, financières, logistiques et organisationnelles réellement disponibles. Il y a aussi les imprévus, les décisions prises, les compétences mobilisées, les erreurs, les apprentissages et tout ce qui n’était pas connu lorsque l’objectif a été fixé.

La recherche sur les exigences et les ressources au travail renforce cette idée. Une méta-analyse portant sur 203 échantillons indépendants et 186 440 personnes montre que les exigences professionnelles sont associées au burnout, tandis que des ressources telles que l’autonomie, les connaissances ou un environnement soutenant sont associées à davantage d’engagement et à moins d’épuisement. L’étude montre également des liens avec les comportements de sécurité au travail (Nahrgang et al., 2011).

Le résultat compte donc, mais les conditions qui permettent de l’obtenir comptent elles aussi.

Préserver les ressources ne signifie pas baisser l’exigence

C’est probablement l’une des croyances que j’aimerais le plus contribuer à faire évoluer.

Préserver la santé mentale ne consiste pas à supprimer les difficultés, éviter les désaccords ou faire en sorte que chacun se sente bien en permanence. Une organisation reste un lieu où il faut décider, arbitrer, produire, tenir des délais, traverser des changements et parfois avoir des conversations inconfortables.

La question est plutôt : avons-nous suffisamment de ressources pour faire face aux exigences auxquelles nous sommes confrontés ?

Une autre méta-analyse, portant sur 113 échantillons indépendants et près de 119 420 travailleurs, retrouve des associations importantes entre l’engagement professionnel et différentes catégories de ressources, qu’elles soient personnelles, sociales, liées au travail ou au développement des personnes (Mazzetti et al., 2023).

Ces ressources prennent des formes très concrètes : disposer d’une marge de décision, comprendre ce qui est attendu, avoir les compétences nécessaires, pouvoir solliciter de l’aide, bénéficier de relations suffisamment solides, recevoir du feedback ou encore disposer d’espaces permettant de prendre du recul.

Prendre soin de ces ressources n’est donc pas être « gentil » avec les équipes. C’est aussi s’intéresser sérieusement à leur capacité à travailler.

Passer de « lutter contre » à « œuvrer à »

Je l’observe également dans les formations que j’anime auprès de professionnels de l’éducation. Les personnes arrivent parfois avec une accumulation très réelle de difficultés : manque de moyens, incohérences institutionnelles, pression, fatigue, manque de reconnaissance ou sentiment de ne plus pouvoir faire correctement leur travail.

Il ne serait ni crédible ni respectueux de leur expliquer qu’il suffit de voir les choses autrement.

En revanche, quelque chose évolue souvent lorsque nous pouvons reconnaître ces contraintes et déplacer progressivement la question de « contre quoi suis-je en train de lutter ? » vers « à quoi avons-nous encore envie d’œuvrer ? »

Dans ces équipes, la réponse revient souvent à leur mission : accompagner les jeunes, transmettre, développer des compétences académiques mais aussi humaines, et les préparer progressivement à prendre leur place dans la société.

Le fait de retrouver cette intention commune, de pouvoir déposer les difficultés sans jugement et de chercher ensemble des solutions redonne souvent du souffle. Les personnes ne repartent pas en imaginant que toutes les contraintes ont disparu. Elles repartent avec davantage de clarté sur ce qui compte et sur ce qu’elles peuvent encore faire ensemble.

C’est une différence essentielle entre nier la réalité et retrouver du pouvoir d’agir à l’intérieur de cette réalité.

La performance durable se construit aussi dans la manière de travailler

Nous accordons beaucoup d’attention aux objectifs, aux indicateurs et aux résultats. Je crois que nous gagnerions parfois à regarder avec autant de sérieux le chemin emprunté pour y arriver.

Prenons-nous le temps de reconnaître ce qui a fonctionné avant de fixer immédiatement la marche suivante ? Savons-nous célébrer les progrès sans nous endormir sur nos acquis ? Existe-t-il des espaces où une équipe peut regarder lucidement une difficulté avant de se précipiter sur une solution ? Comment les désaccords sont-ils traversés ? Les émotions peuvent-elles être entendues sans diriger toutes les décisions ? Les priorités sont-elles réellement arbitrées ou simplement empilées ?

Ce sont notamment ces capacités que je travaille à travers le Leadership optimal™ : un système structuré autour de cinq piliers qui vise à renforcer la lucidité, l’agilité émotionnelle, la qualité relationnelle, l’équilibre et les priorités, puis la décision et l’action lucide.

Il ne s’agit pas d’ajouter une nouvelle injonction à « mieux fonctionner ». Il s’agit de développer les compétences, la posture et les pratiques qui permettent de rester suffisamment disponible pour penser avant de réagir, arbitrer avant d’empiler et agir sans s’épuiser.

Quatre questions à se poser avant de demander encore davantage

Lorsqu’une équipe atteint ses objectifs et qu’il faut déjà préparer l’étape suivante, je trouve utile de ne pas regarder uniquement les chiffres.

1. Quelles ressources ont réellement permis cette performance et lesquelles devons-nous protéger ?
2. Quel a été le coût humain, relationnel ou organisationnel de ce résultat ?
3. Les nouvelles exigences sont-elles cohérentes avec les moyens et les marges de manœuvre disponibles ?
4. Qu’avons-nous besoin d’ajuster, de renforcer ou de créer pour que l’équipe puisse continuer à s’engager sans s’épuiser ?

Ces questions ne garantissent évidemment pas que toutes les décisions seront faciles. Elles obligent en revanche à sortir de l’idée qu’un objectif atteint prouverait automatiquement que l’on peut demander davantage l’année suivante.

Elles permettent aussi de réintroduire une notion qui me paraît fondamentale : la performance n’est pas seulement ce que nous sommes capables de produire aujourd’hui, mais aussi notre capacité à conserver suffisamment de ressources pour pouvoir continuer demain.

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Ce que je voudrais que nous changions dans notre manière de parler de performance

Je ne crois pas que nous ayons besoin de choisir entre santé mentale et performance. Nous avons plutôt besoin de devenir plus exigeants sur la définition que nous donnons à la performance.

Pour moi, une entreprise performante est une entreprise qui cherche à atteindre ses objectifs tout en préservant autant que possible les ressources humaines qui permettent de les atteindre.

Cela ne signifie ni confort permanent, ni disparition du stress, ni renoncement à l’ambition. Cela demande en revanche de prêter attention aux ressources, aux limites, aux relations, aux arbitrages et à la manière dont les décisions sont prises.

La santé mentale n’est donc pas un supplément que l’on ajoute à la performance une fois les résultats obtenus. Elle fait partie des conditions qui permettent de construire une performance réellement durable.

Et peut-être que la question la plus intéressante n’est finalement pas seulement : « Avons-nous atteint notre objectif ? », mais aussi : « Dans quel état sommes-nous arrivés jusqu’ici, et avons-nous encore les ressources pour poursuivre ? »

Questions fréquentes

Références scientifiques et source lexicographique

Académie française. (2024). Performance. Dans Dictionnaire de l’Académie française, 9e édition.

Gutiérrez, O. I., Polo, J. D., Zambrano, M. J., & Molina, D. C. (2020). Meta-analysis and scientific mapping of well-being and job performance. The Spanish Journal of Psychology, 23, e43. DOI : 10.1017/SJP.2020.40.

Mazzetti, G., Robledo, E., Vignoli, M., Topa, G., Guglielmi, D., & Schaufeli, W. B. (2023). Work engagement: A meta-analysis using the Job Demands-Resources Model. Psychological Reports, 126(3), 1069-1107. DOI : 10.1177/00332941211051988.

Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., & Hofmann, D. A. (2011). Safety at work: A meta-analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. Journal of Applied Psychology, 96(1), 71-94. DOI : 10.1037/a0021484.

A propos d’Emmanuelle Ducassé

Emmanuelle Ducassé est fondatrice de Feel&Woop, conférencière, formatrice et professionnelle de l’accompagnement. Elle développe le Leadership optimal™, une approche structurée autour de cinq piliers pour renforcer les capacités humaines nécessaires à une action lucide, engagée et durable.

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