Points saillants

• Rester engagé durablement suppose de rechercher un équilibre suffisamment soutenable entre stresseurs et ressources.
• La récupération ne s’oppose pas à la performance : elle en fait partie.
• Les leviers utiles diffèrent selon les personnes, leur contexte et les ressources dont elles disposent.
• Prévenir l’épuisement demande d’agir sur soi et, lorsque c’est possible, sur les conditions dans lesquelles on s’engage.

Il y a quelques années, rester assise deux minutes dans mon salon sans rien faire me paraissait presque inconcevable. Deux minutes. Pas deux heures, ni même vingt minutes. Deux.

J’étais alors habituée à avancer, répondre, anticiper, prendre soin, organiser, résoudre. Mon attention était essentiellement tournée vers ce qu’il y avait à faire et vers les autres. Lorsque j’ai essayé de m’arrêter réellement pour la première fois, je m’attendais surtout à trouver l’expérience pénible. À ma grande surprise, j’ai ressenti du calme.

Ce moment très simple a marqué un tournant. J’ai découvert qu’en m’arrêtant quelques instants, je pouvais me reconnecter à ce que je vivais intérieurement, ressentir mes émotions, les accueillir et décider davantage de ce que j’allais en faire, plutôt que d’être entraînée par elles comme une marionnette.

Avec le recul, je crois que c’est une partie essentielle de la réponse à cette question : comment rester engagé sans s’épuiser ?

Quand l’engagement devient-il progressivement épuisant ?

Les personnes que j’accompagne sont rarement en manque d’engagement. Le problème serait presque inverse. Elles veulent avancer, faire correctement leur travail, prendre leurs responsabilités et être présentes pour les autres. Cette implication est une vraie force, jusqu’au moment où elle les conduit à dépasser régulièrement leurs propres limites.

Je retrouve souvent le même mécanisme : l’attention est prioritairement orientée vers l’extérieur. Une demande arrive, puis une autre. On répond avant de se demander si l’on a réellement la capacité d’y répondre. On prend en charge, on anticipe, on ajuste et on finit par fonctionner davantage en réaction qu’à partir d’une réponse réfléchie et choisie.

Ce glissement est souvent progressif. Il n’y a pas forcément un matin où l’on se réveille en se disant : « aujourd’hui, je vais m’oublier complètement ». Ce serait presque pratique. En réalité, ce sont plutôt des dizaines de micro-arbitrages quotidiens qui finissent par réduire l’espace disponible pour récupérer, réfléchir et choisir.

La bonne question n’est pas seulement « combien est-ce que je donne ? »

J’aime représenter cette dynamique comme une balance. Sur un plateau se trouvent les stresseurs, c’est-à-dire tout ce qui exige de nous une adaptation, un effort ou une mobilisation de ressources. Sur l’autre se trouvent les ressources qui nous permettent d’y faire face.

Les recherches sur les exigences et les ressources au travail montrent depuis longtemps cette double dynamique. Les exigences élevées sont associées à davantage d’épuisement, tandis que les ressources disponibles soutiennent davantage l’engagement et réduisent le risque de burnout (Crawford, LePine, & Rich, 2010).

Cette idée me semble importante parce qu’elle change la question. Il ne s’agit plus seulement de demander : « Est-ce que j’en fais trop ? », mais aussi : « Avec quelles ressources est-ce que je fais face à ce qui m’est demandé aujourd’hui ? »

Deux personnes exposées à une contrainte comparable peuvent ainsi la vivre très différemment selon leurs ressources, leur histoire, leur environnement, leur autonomie ou le soutien dont elles disposent.

Il y aura toujours des stresseurs, et ce n’est pas forcément un problème

Je me méfie beaucoup des approches qui donnent l’impression qu’une vie correctement organisée devrait devenir presque dépourvue de stress. Ce n’est ni réaliste ni particulièrement souhaitable.

Nous rencontrerons des échéances, des décisions difficiles, des désaccords, des imprévus, des périodes plus intenses et parfois des événements que nous n’aurions évidemment pas choisis. Le stress est aussi une réponse qui nous aide à mobiliser nos ressources lorsqu’une situation nous demande de nous adapter.

L’objectif n’est donc pas de faire disparaître tous les stresseurs. Il consiste plutôt à apprendre à les regarder avec davantage de précision. Certains peuvent être réduits ou supprimés. D’autres peuvent être négociés, répartis autrement ou abordés différemment. Et certains doivent simplement être traversés parce qu’ils font partie, à cet instant, de la réalité.

C’est là que le travail devient parfois un vrai travail de dentelle : comprendre sur quel facteur agir, à quel moment et avec quelles ressources, plutôt que d’appliquer la même recette à tout le monde.

La récupération fait partie de la performance

Nous avons encore facilement tendance à penser la récupération comme une récompense : je termine d’abord, je me repose ensuite. Le problème est que, lorsque les tâches ne se terminent jamais vraiment, la récupération devient elle aussi quelque chose que l’on repousse.

J’aime utiliser l’image des athlètes de haut niveau, notamment des nageurs. Personne ne s’étonne que leur entraînement comprenne des phases d’effort et des phases de récupération. Nous trouverions même absurde de leur demander d’enchaîner les performances maximales sans permettre à leur organisme de récupérer. Dans le travail ou la vie familiale, nous sommes parfois beaucoup moins raisonnables avec nous-mêmes.

La recherche confirme l’importance de cette alternance. La littérature sur la récupération montre qu’elle joue un rôle dans le maintien du bien-être, de l’énergie et de la capacité à fonctionner dans la durée (Sonnentag, Cheng, & Parker, 2022). Une méta-analyse de 22 études portant sur 2 335 participants montre même que de courtes pauses peuvent améliorer la vigueur et réduire la fatigue, même si leur effet direct sur la performance est plus variable (Albulescu et al., 2022).

Mais mieux récupérer ne suffit pas si rien d’autre ne change

C’est là qu’il faut éviter une autre simplification. Conseiller à une personne épuisée de dormir davantage, de faire des pauses ou de pratiquer une activité relaxante peut être utile, mais devient insuffisant si elle retourne chaque matin exactement dans les conditions qui épuisent ses ressources.

Il existe d’ailleurs ce que la chercheuse Sabine Sonnentag appelle le paradoxe de la récupération : c’est précisément lorsque les stresseurs professionnels augmentent et que nous aurions le plus besoin de récupérer que nos processus de récupération peuvent devenir plus difficiles (Sonnentag, 2018).

Je trouve cette idée très parlante. Lorsque l’on se sent débordé, prendre une pause peut sembler presque irresponsable. Lorsque l’on rumine un problème, décrocher mentalement paraît compliqué. Lorsque tout semble urgent, prendre trente minutes pour réfléchir ressemble parfois à une perte de temps.

Pourtant, récupérer sans agir sur certains stresseurs revient parfois à tenter de remplir un réservoir dont le bouchon reste ouvert. Il faut regarder les deux côtés de la balance.

Retrouver une réponse choisie plutôt que vivre en réaction permanente

Mes deux minutes dans le salon m’ont appris quelque chose que je continue à travailler aujourd’hui : s’arrêter ne sert pas uniquement à récupérer de l’énergie. L’arrêt crée aussi un espace dans lequel nous pouvons retrouver notre capacité de choix.

Lorsque nous sommes continuellement en réaction, nous répondons plus facilement à ce qui crie le plus fort, à l’émotion la plus inconfortable ou à la dernière demande arrivée. S’arrêter quelques instants permet parfois de se demander : qu’est-ce qui se passe réellement ? Qu’est-ce que je ressens ? Qu’est-ce qui compte ici ? Quelle réponse ai-je envie de choisir ?

C’est aussi ce que me rapportent certaines personnes accompagnées. Une cliente m’écrivait récemment qu’elle avait enfin identifié ce qui nourrissait son stress « en silence ». Comprendre pourquoi il la submergeait lui a permis de retrouver de la clarté dans ses décisions et une énergie qu’elle croyait perdue.

Une autre participante racontait avoir appris à identifier ses réactions de stress, à faire le tri dans ses ressentis et à relativiser certaines perceptions pour pouvoir agir plus consciemment.

Ce passage de la réaction à la réponse choisie est, pour moi, une capacité fondamentale.

« Quand on veut, on peut » : vraiment ?

S’il y a une phrase à laquelle j’adhère de moins en moins avec les années, c’est bien celle-là.

« Quand on veut, on peut » paraît encourageant tant que tout va bien. Lorsque quelqu’un rencontre une difficulté durable, la phrase peut rapidement devenir culpabilisante. Si je n’y arrive pas, ce serait donc que je ne le veux pas suffisamment ?

La réalité est autrement plus complexe. Notre manière de faire face au stress et de nous engager s’est construite à travers notre éducation, notre histoire personnelle et professionnelle, nos expériences, les relations qui nous entourent, nos apprentissages et les contraintes auxquelles nous sommes confrontés.

Certaines capacités peuvent être développées. Une méta-analyse récente portant sur 50 études en milieu professionnel montre notamment que les compétences émotionnelles peuvent être renforcées par la formation, même si les auteurs soulignent une forte hétérogénéité des études et la nécessité de recherches méthodologiquement plus solides (Mehler et al., 2024).

Autrement dit, dire à quelqu’un qu’il « se noie dans un verre d’eau » ne l’aide pas à apprendre à nager.

Agir sur les stresseurs, renforcer les ressources, parfois en créer de nouvelles

Lorsque la balance penche trop longtemps du même côté, je trouve utile d’explorer deux directions simultanément.

La première consiste à regarder les stresseurs : est-ce que quelque chose peut être arrêté, réduit, différé, partagé, clarifié ou renégocié ? Une priorité peut-elle être réellement arbitrée plutôt qu’ajoutée aux autres ? Une conversation difficile permettrait-elle de réduire une tension devenue chronique ?

La seconde consiste à regarder les ressources. Certaines sont physiques, comme le sommeil ou la récupération. D’autres sont psychologiques, émotionnelles, relationnelles ou organisationnelles : savoir poser une limite, identifier une émotion, demander de l’aide, bénéficier d’autonomie, disposer de compétences adaptées ou pouvoir compter sur un collectif soutenant.

Parfois, la ressource dont nous avons besoin n’existe pas encore. Elle doit être créée ou développée.

C’est précisément dans cet espace que s’inscrit le Leadership optimal™ : développer les capacités permettant de retrouver de la clarté, de réguler la pression, de préserver les relations, d’arbitrer ses priorités et de transformer ses prises de conscience en actions concrètes.

Cinq questions pour regarder votre propre balance

Il n’est pas nécessaire d’attendre d’être complètement épuisé pour regarder ce qui se passe. Vous pouvez commencer simplement en vous posant quelques questions.

• Qu’est-ce qui consomme aujourd’hui le plus d’énergie, d’attention ou de disponibilité chez moi ?
• Parmi ces stresseurs, lesquels puis-je réellement modifier, réduire ou aborder autrement ?
• Quelles ressources m’aident déjà à y faire face, et lesquelles se sont progressivement affaiblies ?
• Est-ce que je laisse suffisamment de place à la récupération avant d’être à bout de ressources ?
• Quelle capacité me manque aujourd’hui pour retrouver un peu plus de marge de manœuvre ?

Il n’est pas toujours nécessaire de bouleverser toute sa vie. Une conversation, un arbitrage réel, une limite nouvelle ou quelques minutes pour retrouver une réponse plus consciente peuvent parfois modifier sensiblement la balance.

Mais il est tout aussi important de reconnaître les situations dans lesquelles les leviers individuels ne suffisent plus. Certaines conditions de travail ou certains contextes nécessitent des réponses collectives ou organisationnelles. Le pouvoir d’agir ne signifie jamais que tout dépend de soi.

Ce que je voudrais que vous reteniez

Rester engagé sans s’épuiser n’est pas un état que l’on atteint une fois pour toutes. C’est une recherche d’équilibre qui évolue avec les périodes de vie, les responsabilités, les contraintes et les ressources disponibles.

Il y aura des moments où les stresseurs seront plus nombreux. D’autres où nos ressources seront temporairement fragilisées. L’enjeu est de pouvoir repérer suffisamment tôt que la balance penche durablement, puis d’agir là où une marge existe.

Cela peut vouloir dire récupérer davantage, réduire certaines exigences, développer une compétence, demander du soutien, clarifier ce qui compte ou accepter qu’une manière de fonctionner qui nous a longtemps servi n’est plus adaptée aujourd’hui.

Pour moi, l’essentiel tient finalement dans cette idée : nous n’avons pas besoin de supprimer tous les stresseurs pour rester engagés. Nous avons besoin de pouvoir agir sur eux lorsque c’est possible et de disposer suffisamment souvent des ressources nécessaires pour y faire face sans nous perdre ni nous épuiser.

Questions fréquentes

Références scientifiques

Albulescu, P., Macsinga, I., Rusu, A., Sulea, C., Bodnaru, A., & Tulbure, B. T. (2022).  » Give me a break! » A systematic review and meta-analysis on the efficacy of micro-breaks for increasing well-being and performance. PloS one, 17(8), e0272460. 

Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: a theoretical extension and meta-analytic test. Journal of applied psychology, 95(5), 834.

Mehler, M., Balint, E., Gralla, M., Pößnecker, T., Gast, M., Hölzer, M., … & Gündel, H. (2024). Training emotional competencies at the workplace: a systematic review and metaanalysis. BMC psychology, 12(1), 718.

Sonnentag, S. (2018). The recovery paradox: Portraying the complex interplay between job stressors, lack of recovery, and poor well-being. Research in Organizational Behavior, 38, 169-185.

Sonnentag, S., Cheng, B. H., & Parker, S. L. (2022). Recovery from work: Advancing the field toward the future. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 9(1), 33-60.

A propos d’Emmanuelle Ducassé

Emmanuelle Ducassé est fondatrice de Feel&Woop, conférencière, formatrice et professionnelle de l’accompagnement. Elle développe le Leadership optimal™, une approche structurée autour de cinq piliers pour renforcer les capacités humaines nécessaires à une action lucide, engagée et durable.

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